Проекты БТИ
Перемен требуют наши сердца
В ноябре 2020 г. в блоке технической инфраструктуры стартовал большой проект «Повышение эффективности». Что уже поменялось? Каких изменений ждать в будущем? Подробнее о переменах, которые затронули всех сотрудников БТИ, в нашей статье.
Первый этап — переход в новую структуру сервисных центров
Изменения произошли в структуре городских и межрайонных центров технической эксплуатации телекоммуникаций (ГЦТЭТ/МЦТЭТ).
Цели изменений:
Ожидаемые результаты реформы:
Изменения произошли в структуре городских и межрайонных центров технической эксплуатации телекоммуникаций (ГЦТЭТ/МЦТЭТ).
Цели изменений:
- создание гибкой и оптимальной системы управления,
- обеспечение конкурентной оплаты труда,
- обеспечение прозрачной системы мотивации,
- повышение качества персонала,
- повышение производительности труда.
Ожидаемые результаты реформы:
- произведён переход на плоскую структуру управления;
- сформированы территориальные бизнес-единицы — сервисные центры на базе единых критериев;
- создана база для обеспечения качества персонала (новые требования и система отбора, система развития, конкурентная оплата, прозрачная мотивация, мониторинг производительности);
- рост производительности персонала в количестве абонентов на сотрудника.
Важный новый инструмент в рамках первого этапа — «Модель нормирования», с помощью которой произошёл расчёт целевой численности согласно производственной нагрузке.
В модели нормирования БТИ драйверами выступают:
а) нормативы по штатному персоналу (рабочие дни, РКиСН, нормы управляемости);
б) нормативы по работам (время, плечо доезда, норма ТТ/АБ);
в) расчёт норм на ШЕ для 3ЛТП, инсталляторов, эксплуатации (АБ/ШЕ, инсталл/ШЕ);
г) расчёт норм количества элементов сети на сотрудников эксплуатации.
В модели нормирования БТИ драйверами выступают:
а) нормативы по штатному персоналу (рабочие дни, РКиСН, нормы управляемости);
б) нормативы по работам (время, плечо доезда, норма ТТ/АБ);
в) расчёт норм на ШЕ для 3ЛТП, инсталляторов, эксплуатации (АБ/ШЕ, инсталл/ШЕ);
г) расчёт норм количества элементов сети на сотрудников эксплуатации.
По сути, на первом этапе работы над проектом нам предстояло провести большую работу в трёх ключевых направлениях: оптимизация структуры и процессов, повышение качества персонала, актуализация системы мотивации. Такие масштабные изменения назревали давно и происходили главным образом из сложившейся традиционно сложной и многоуровневой системы управления. На текущем этапе мы уже разработали и утвердили новую структуру сервисных центров, отобрали и назначили руководителей новых структур, разработали новую систему мотивации и зафиксировали ее эффект. Сейчас мы внимательно наблюдаем за динамикой эффективности сотрудников сервисных центров через инструменты BI.
Антон Олегович Федоров,
директор эксплуатации технической инфраструктуры
Второй этап — переход в новую структуру центров эксплуатации
В прошлом месяце произошли изменения в структуре транспортного центра технической эксплуатации телекоммуникаций (ТЦТЭТ). Этот сложный и важный переход мы проводим в несколько фаз:
Фаза 1: в этом году мы производим реорганизацию ТЦТЭТ и создаём на их базе центры эксплуатации. Формируем плоскую структуру и объединяем подразделения по специализации. Производим нормирование сотрудников линейных и станционных цехов по модели нормирования БТИ на основании объёма элементов сети, местоположения бригад и времени доезда.
Фаза 2: производим учёт и анализ работ и производительности. Осуществляем уточнение модели нормирования сотрудников линейных и станционных цехов по модели нормирования. Реализуем доработку системы WFM и автоматизируем процесс диспетчеризации нарядов. Изменяем КПЭ и систему мотивации.
Ожидаемый результат:
До конца 2021 г. мы завершим реинжиниринг ключевых бизнес-процессов эксплуатации, а к середине 2022 г. мы планируем завершить изменение бизнес-процессов, внедрение инструментов учёта нарядов, запуск системы адаптации и обучения сотрудников эксплуатации, создание системы отчётности и анализа.
В прошлом месяце произошли изменения в структуре транспортного центра технической эксплуатации телекоммуникаций (ТЦТЭТ). Этот сложный и важный переход мы проводим в несколько фаз:
Фаза 1: в этом году мы производим реорганизацию ТЦТЭТ и создаём на их базе центры эксплуатации. Формируем плоскую структуру и объединяем подразделения по специализации. Производим нормирование сотрудников линейных и станционных цехов по модели нормирования БТИ на основании объёма элементов сети, местоположения бригад и времени доезда.
Фаза 2: производим учёт и анализ работ и производительности. Осуществляем уточнение модели нормирования сотрудников линейных и станционных цехов по модели нормирования. Реализуем доработку системы WFM и автоматизируем процесс диспетчеризации нарядов. Изменяем КПЭ и систему мотивации.
Ожидаемый результат:
- в каждом РФ на базе ТЦТЭТ создаётся центр эксплуатации, отвечающий за эксплуатацию магистральной и внутризоновой сети на территории РФ;
- производится «уплощение структуры»: один начальник цеха, территориальными бригадами руководят ведущие инженеры;
- производится группировка сотрудников по специализации (группа ОПР в составе линейного цеха, участок беспроводной связи в цехе O2O, эксплуатация ЗПУ в УДС);
- кодификация и учёт работ, реинжиниринг регламентов процессов;
- применяется модель нормирования выездных сотрудников с привязкой к уровням сети и моделям обслуживания.
До конца 2021 г. мы завершим реинжиниринг ключевых бизнес-процессов эксплуатации, а к середине 2022 г. мы планируем завершить изменение бизнес-процессов, внедрение инструментов учёта нарядов, запуск системы адаптации и обучения сотрудников эксплуатации, создание системы отчётности и анализа.
“
В сервисных центрах и центрах эксплуатации работает более 60 тыс. сотрудников ПАО «Ростелеком». Это самые многочисленные подразделения в компании, и все изменения мы производим последовательно и взвешенно. Целевая система управления позволит выстроить единую и прозрачную функциональную вертикаль эксплуатации и организовать более эффективное взаимодействие подразделений корпоративного центра и региональных филиалов.
