ПРЯМАЯ РЕЧЬ
«Будем строить сеть и организацию будущего!»
Будущее ожидает нас за ближайшим поворотом, только вот какое оно там? О трансформации компании и блока технической инфраструктуры, перспективах и планах на пятилетку мы поговорили с Константином Савчуком, директором по операционной эффективности и управлению трансформацией.
конСТАНТИН САВЧУК, директор по операционной эффективности и управлению трансформацией
Константин, добрый день! Расскажите, какие трансформационные процессы происходят сейчас в компании?
Пожалуй, самый значимый трансформационный процесс текущего времени — это переход к целевой модели управления. Суть его в том, что мы от трёхуровневой системы управления филиалами, включавшей МРФ, переходим к двухуровневой, когда филиалы подчинены напрямую Корпоративному центру. Нужно это для того, чтобы сократить скорость принятия решений, сделать так, чтобы компания быстрее реагировала на изменения рынка, упростить взаимодействие между КЦ и РФ, выстроить типовые процессы на основе лучших практик и, конечно, оптимизировать затраты.
Другие важные направления трансформации – это автоматизация целевых бизнес-процессов, построение системы управленческой отчётности, обеспечивающей максимальную прозрачность всей операционной деятельности БТИ.
При этом жизнь иногда вносит коррективы даже в самые продуманные планы. И мы на ходу адаптируемся к новой экономической реальности, акцентируем внимание на вопросах, связанных с информационной и сетевой безопасностью. Фокус на вызовах текущего периода отвлёк нас на некоторое время от трансформации БТИ, но могу сказать, что сейчас фокус на долгосрочные и системные изменения вернулся.
Пожалуй, самый значимый трансформационный процесс текущего времени — это переход к целевой модели управления. Суть его в том, что мы от трёхуровневой системы управления филиалами, включавшей МРФ, переходим к двухуровневой, когда филиалы подчинены напрямую Корпоративному центру. Нужно это для того, чтобы сократить скорость принятия решений, сделать так, чтобы компания быстрее реагировала на изменения рынка, упростить взаимодействие между КЦ и РФ, выстроить типовые процессы на основе лучших практик и, конечно, оптимизировать затраты.
Другие важные направления трансформации – это автоматизация целевых бизнес-процессов, построение системы управленческой отчётности, обеспечивающей максимальную прозрачность всей операционной деятельности БТИ.
При этом жизнь иногда вносит коррективы даже в самые продуманные планы. И мы на ходу адаптируемся к новой экономической реальности, акцентируем внимание на вопросах, связанных с информационной и сетевой безопасностью. Фокус на вызовах текущего периода отвлёк нас на некоторое время от трансформации БТИ, но могу сказать, что сейчас фокус на долгосрочные и системные изменения вернулся.
Как эти изменения отражаются на сотрудниках «Ростелекома»?
Хотим мы того или нет, но сложилось так, что мы живём в настоящее время перемен. Большие перемены сейчас везде — внутри компании, в её внешнем окружении, включающем нашу страну и весь мир. Для людей с активной жизненной позицией перемены — это в первую очередь время возможностей. При этом они часто бывают болезненны и связаны со стрессом как для новаторов, так и для консерваторов. Как конкретно эти изменения могут повлиять на жизнь наших сотрудников?
Хотим мы того или нет, но сложилось так, что мы живём в настоящее время перемен. Большие перемены сейчас везде — внутри компании, в её внешнем окружении, включающем нашу страну и весь мир. Для людей с активной жизненной позицией перемены — это в первую очередь время возможностей. При этом они часто бывают болезненны и связаны со стрессом как для новаторов, так и для консерваторов. Как конкретно эти изменения могут повлиять на жизнь наших сотрудников?
Например, мы уже сейчас видим существенную ротацию, много людей из МРФ и РФ переходят на работу в КЦ, где формируются новые организационные структуры, открываются новые вакансии. Причём не всегда требуется переезжать в другой город, хотя и такая возможность есть. Этими структурами являются центры обслуживания и центры компетенций, а также подразделения, связанные с развитием или оптимизацией бизнес-процессов. Например, в нашем Департаменте автоматизации процессов открыто несколько вакансий системных и бизнес-аналитиков.
Мы осознанно делаем ставку на внутренних кандидатов, понимающих процессы «Ростелекома», имеющих рациональные идеи, как их улучшить или помочь автоматизировать. Следите за горячими вакансиями, обращайтесь к нам!
Какие проекты и решения в БТИ кажутся вам наиболее перспективными в сегодняшних обстоятельствах?
Мы постарались определить и сформулировать приоритеты развития в рамках стратегии блока технической инфраструктуры. Она была принята в первой редакции в конце прошлого года на уровне стратегического комитета правления «Ростелекома» и сейчас дорабатывается с учётом требований бизнеса и изменившейся внешней среды.
Первый ключевой элемент стратегии — работа с техническим долгом, особенно со всем тем, что влияет на безопасность труда сотрудников и помогает устранять риск крупных аварий. Примеры из первой категории — опоры с высокой степенью износа, оборудование для контроля загазованности. Из второй — обеспечение надёжности по энергетике и резервированию крупных узлов. Данные направления будут обеспечены финансированием в приоритетном порядке.
Мы постарались определить и сформулировать приоритеты развития в рамках стратегии блока технической инфраструктуры. Она была принята в первой редакции в конце прошлого года на уровне стратегического комитета правления «Ростелекома» и сейчас дорабатывается с учётом требований бизнеса и изменившейся внешней среды.
Первый ключевой элемент стратегии — работа с техническим долгом, особенно со всем тем, что влияет на безопасность труда сотрудников и помогает устранять риск крупных аварий. Примеры из первой категории — опоры с высокой степенью износа, оборудование для контроля загазованности. Из второй — обеспечение надёжности по энергетике и резервированию крупных узлов. Данные направления будут обеспечены финансированием в приоритетном порядке.
Второй ключевой элемент стратегии — стандартизация и автоматизация бизнес-процессов БТИ.
Мы планируем перестраивать основные системы из так называемого OSS-контура, включающего в себя системы мониторинга, сетевого учёта и управления работами технического персонала. В рамках первого направления запущен проект создания единого Центра управления и мониторинга сети (ЦУМС) на двух площадках — в Новосибирске и Краснодаре.
Мы планируем перестраивать основные системы из так называемого OSS-контура, включающего в себя системы мониторинга, сетевого учёта и управления работами технического персонала. В рамках первого направления запущен проект создания единого Центра управления и мониторинга сети (ЦУМС) на двух площадках — в Новосибирске и Краснодаре.
Мы перестраиваем всю информационную обвязку ЦУМС, в том числе внедряем систему CEP (Сomplex Event Processing), которая позволяет выделять наиболее существенные события из общего потока мониторинга, анализировать их влияние и в режиме реального времени предпринимать соответствующие действия.
В прошлом году мы активно развивали системы управления работами персонала, а мобильное приложение «Единый цифровой монтажник» получило престижную премию Global CIO как лучшее приложение для управления выездным сервисным обслуживанием.
Другие важные направления стратегии БТИ – создание сети будущего на базе самых современных технологий, удовлетворение потребностей бизнеса в части обеспечения низких показателей аварийности, растущего NPS, скорости и надёжности основных операционных процессов. Стоимость владения сетью (TCO) при этом должна снижаться и оставаться ниже, чем у конкурентов. То есть операционная эффективность сама по себе является ключевым элементом нашей стратегии.
В прошлом году мы активно развивали системы управления работами персонала, а мобильное приложение «Единый цифровой монтажник» получило престижную премию Global CIO как лучшее приложение для управления выездным сервисным обслуживанием.
Другие важные направления стратегии БТИ – создание сети будущего на базе самых современных технологий, удовлетворение потребностей бизнеса в части обеспечения низких показателей аварийности, растущего NPS, скорости и надёжности основных операционных процессов. Стоимость владения сетью (TCO) при этом должна снижаться и оставаться ниже, чем у конкурентов. То есть операционная эффективность сама по себе является ключевым элементом нашей стратегии.
А что такое «операционная эффективность»? Объясните на простом примере, почему важно её повышать?
Операционная эффективность должна помогать бизнесу с каждым годом становиться маржинальнее. Другими словами, затраты должны расти медленнее, чем доходы. В нынешних условиях это задача непростая: доходы почти всех телеком-компаний растут темпом, выраженным одной цифрой, а инфляция по самым оптимистичным прогнозам ожидается не менее 15 %. Один из инструментов операционной эффективности — это бенчмаркинг: сравнение филиалов по затратам и удельным показателям. Например, затраты на километр пробега транспорта или средняя стоимость размещения нашего оборудования в подъезде жилого дома. На этой базе мы можем выделять лучшие и худшие филиалы и разбираться с ними предметно. Результатами такой работы являются инициативы по оптимизации затрат, а также корректировки бюджета региональных филиалов.
Три самые большие статьи затрат БТИ такие: фонд оплаты труда, косвенные затраты (то, что мы покупаем для нужд БТИ или тратим на подрядчиков) и CAPEX (то, что мы инвестируем в развитие сети и подключение абонентов). С каждой из этих статей мы целенаправленно работаем. Например, в части оптимизации косвенных затрат в моменте реализуются более 20 федеральных инициатив.
Операционная эффективность должна помогать бизнесу с каждым годом становиться маржинальнее. Другими словами, затраты должны расти медленнее, чем доходы. В нынешних условиях это задача непростая: доходы почти всех телеком-компаний растут темпом, выраженным одной цифрой, а инфляция по самым оптимистичным прогнозам ожидается не менее 15 %. Один из инструментов операционной эффективности — это бенчмаркинг: сравнение филиалов по затратам и удельным показателям. Например, затраты на километр пробега транспорта или средняя стоимость размещения нашего оборудования в подъезде жилого дома. На этой базе мы можем выделять лучшие и худшие филиалы и разбираться с ними предметно. Результатами такой работы являются инициативы по оптимизации затрат, а также корректировки бюджета региональных филиалов.
Три самые большие статьи затрат БТИ такие: фонд оплаты труда, косвенные затраты (то, что мы покупаем для нужд БТИ или тратим на подрядчиков) и CAPEX (то, что мы инвестируем в развитие сети и подключение абонентов). С каждой из этих статей мы целенаправленно работаем. Например, в части оптимизации косвенных затрат в моменте реализуются более 20 федеральных инициатив.
Что можете порекомендовать сотрудникам «Ростелекома», когда они видят процесс, который можно улучшить, но не знают, как это сделать?
Для этого есть работающий канал — «Портал идей». Порекомендую пользоваться им. Идеи, которые туда приходят, мы анализируем, а самые дельные берём в работу. Уверенно могу сказать, что многие процессы люди «на земле» видят лучше, чем мы в Корпоративном центре. Но вместе с тем отмечу, что важно отличать гипотезу от идеи или инициативы.
Для этого есть работающий канал — «Портал идей». Порекомендую пользоваться им. Идеи, которые туда приходят, мы анализируем, а самые дельные берём в работу. Уверенно могу сказать, что многие процессы люди «на земле» видят лучше, чем мы в Корпоративном центре. Но вместе с тем отмечу, что важно отличать гипотезу от идеи или инициативы.
Иногда нам интуитивно кажется правильным что-то изменить, но как я могу проверить, действительно ли это требуется и даст какой-то измеримый результат? Формулируйте гипотезы и проверяйте их. И уже с проверенными или хотя бы минимально показавшими свою жизнеспособность приходите к нам.
Как вы видите со своей позиции, сколько процессов в «Ростелекоме» ещё предстоит трансформировать и заканчивается ли когда-то вообще этот процесс?
Так или иначе, но большую часть процессов мы перестроим: это вопрос только времени и приоритетов. Мы создаём федеральную компанию с типовыми процессами на уровне филиалов и типовыми системами.
Так или иначе, но большую часть процессов мы перестроим: это вопрос только времени и приоритетов. Мы создаём федеральную компанию с типовыми процессами на уровне филиалов и типовыми системами.
Это длинный путь, он займёт несколько лет, но пройти нам его придётся.
Заканчивается ли этот процесс когда-нибудь? Я бы предложил отделять изменения от трансформации. Изменения постоянны и с тем или иным темпом идут всегда, а вот трансформация — это все-таки довольно радикальный процесс, «слом эпох». Такое часто происходить не может, но, кажется, мы сейчас живём и трудимся именно в такое время. Это наша новая реальность, надо к ней привыкать.
Как вам кажется, какой будет наша компания через 5 лет? Чего ждать?
Хороший вопрос.
«Ростелеком» — лидер отрасли уже сейчас, и своё лидерство мы будем укреплять. Например, мы будем активнее взаимодействовать с Tele2, формируя конвергентные продукты, востребованность которых видим на рынке. Будем развивать цифровые услуги для физических лиц и государства. Будем продолжать использовать преимущества государственной компании в расширении нашей инфраструктуры и участия в федеральных программах. Будем строить сеть будущего с учётом всех современных технологических трендов и фокусом на импортозамещение. Будем инвестировать и развивать наш человеческий капитал: повышать проплаченность и компетентность сотрудников.
БТИ в перспективе станет основным активным каналом продаж в «Ростелекоме», об этом также говорит наша стратегия. Поэтому уже сейчас компании нужны активные сотрудники, готовые вкладывать свою энергию в развитие.
Хороший вопрос.
«Ростелеком» — лидер отрасли уже сейчас, и своё лидерство мы будем укреплять. Например, мы будем активнее взаимодействовать с Tele2, формируя конвергентные продукты, востребованность которых видим на рынке. Будем развивать цифровые услуги для физических лиц и государства. Будем продолжать использовать преимущества государственной компании в расширении нашей инфраструктуры и участия в федеральных программах. Будем строить сеть будущего с учётом всех современных технологических трендов и фокусом на импортозамещение. Будем инвестировать и развивать наш человеческий капитал: повышать проплаченность и компетентность сотрудников.
БТИ в перспективе станет основным активным каналом продаж в «Ростелекоме», об этом также говорит наша стратегия. Поэтому уже сейчас компании нужны активные сотрудники, готовые вкладывать свою энергию в развитие.
